提升TO B业务成功率,还是要从客户和用户身上下手。如何理解客户?仅仅是知道他们的需求就可以了吗?本文作者以三张图为例,对如何理解用户,提高To B业务进行了分析,希望对你有帮助。
01 你真的理解客户吗
在TO B领域,我们判断是否要增加一个能力,依据的是什么?
是销售说:不做大客户就不买单?
是老板说:我觉得客户会喜欢?
是产品说:这个需求竞品有?
这些常见的说辞中,看似句句有客户,却不见得真的在替客户说话。
很多人会讶异:怎么可能,我们公司可是最以客户为中心的。
我们先放下争论,用一个方法试试公司是否真的理解客户,这个方法叫做【三步式询问】。
第一步:以简单的问题开场,看看公司内部,特别是产研和业务理解得是否一致。
- 现在都有哪些客户在使用产品?客户是如何分类的?
- 在每个客户的公司里,都是些角色的用户在使用系统?
第二步,加一点难度,问得深一些,问问客户业务的相关细节。
- 每类客户都有什么特征?例如客户的收入和成本大概是怎么样的,组织架构怎么样,信息化的应用程度如何?
- 客户公司里,使用产品的这些用户,他们工作场景和流程是什么?
第三步,再问得深一点,在业务细节上,谈及客户使用系统的原因。
- 当下客户业务经营痛点和流程是什么?未来的经营目标又是什么?系统能和客户的经营目标关联吗?
- 系统服务的角色,KPI是什么?系统是怎么帮他们解决这些问题的?日常花费时间最多和最难的地方都在哪里?
以上问题层层加码,从what-why-how三个层面,深入剖析了客户和业务,业务和我们之间的关系。
按照这三步询问完,相信很难有员工,能不假思索地给出答案,哪怕是公司的老板,哪怕是围绕客户服务的产品经理和销售,都很难做到。更别提大家能对这些问题有共识了。
我们把客户挂在嘴边,但又在忙忙碌碌中把客户扔到了一边,或许这就是TO B领域成功率不足的原因。
就像一位医生为病人提供手术方案,手边却连份体验报告都没有,又怎么能确保自己的判断有效呢?
更可怕的是,日常的工作里,往往需要多个部门一起为客户【会诊】,这时候没有体检报告做基础,却从早到晚安排各种讨论需求的会议,是否有点本末倒置。
所以,我们需要一种方法,为客户做一次全面的【体检】,并让这份【体检报告】,以涓涓细流的方式引入企业中,引导以客户视角思考的企业文化,避免所有人都在创造需求,但实际产出却与客户要的相去万里。
02 三张图为客户做体检
说到做体检,必然有体检的最终报告。
那么对应的,在TO B领域上也有三张图,能作为检视客户的最终输出物。
一是客户画像。
我们服务的客户,必然有相似的特性,这类用户又被称为典型客户。
而描述这些典型用户方方面面,就能形成一幅用户画像。
客户画像与单个客户相比,强调的是一群人,是对群体宏观的把握。体现群体的共性,基于组合维度识别下,弱化群体中每个个体的形象与特色,从而聚合的一类客户共有特征。
下面模拟一个例子。
假设我们销售同城物流业务的SaaS软件的,那经过前期累积,已经知道了购买系统最多的用户是谁,而这些客户又有着某些共性的特征。
那就可以区分不同模块,了解50个已经购买产品的客户,再把抽象成1个客户画像,用它来代表我们最典型的一批购买用户。
对于公司来说,拿到这一份数据,能知道客户为何选择我们,我们在市场的竞争优势几何。
对于销售来说,知道了客户决策的优先级和路径,知道了客户的画像,能集中精力去推进更有可能成交的客户。
对于产品来说,在每一次做需求的时候,都能以这些信息为核心,带入客户的场景里应用同理心。
所以公司里的角色,都能从这份画像中找到想要的东西。
客户画像是以企业为单位,但实际使用系统的时候,都是一个个岗位,一个个用户,那我们怎么了解这些人呢?是不是也可以在使用者的维度,抽象出用户画像?
答案是肯定的。
接下来就是第二个体验报告——用户画像。
同样是一个例子。
三是用户生态图
知道了购买企业的特征,知道了使用用户的特征,我们还需要衡量相关用户的关系和生态。
仍旧以物流SaaS产品为例,我们可以考虑这两种维度。
一方面考虑收益差值。
对于一些角色,使用系统能实在地获得收益,比如提升效率,减少成本,提升体验;但对于另一些角色,就只能增加工作负担。
例如系统运转需要销售录入客户的基础数据,但整个系统对于销售本身,却没有起到赋能的作用,反而增加了销售的工作,所以销售的收益为负。
另一方面考虑影响力。
需要注意的是,影响力不仅仅指拍板购买的权利(EB),还有需要使用者的影响力(UB),以及技术购买影响力。
使用者是所有需要和系统产生交互的人,而技术购买影响者,会决定如何使用系统来达成目标,评估系统是否能在具体的业务里完成匹配。
在这个例子中,像老板,调度,财务,销售都是使用者,只是使用的深浅程度不同,但对于调度负责人来说,需要评估系统能否解决他们业务中的实际问题,能否和真实场景匹配。
03 多种方法,应用和更新数据
有了画像还不够,我们还需要使用画像上的数据。
有些公司并不是不看重用户,日常信息也在搜集,调研也在做,但轰轰烈烈的调研报告陈述完成后,尘归尘土归土,一切都像没发生一样。
要解决这个问题,我们可以采用以下两个方法。
1. 和当前阶段匹配,决策资源分配
目标客户分为哪几类,他们的优先级排序如何,整个团队必须对此达成共识。
例如在上面的案例中,我们通过一系列客户分析,用户分析,用户生态,得知了现在最需要搞定的就是调度负责人和调度。
那么产研需要针对这两个角色,考虑更多的收益输出,同时降低他们操作的成本和负面体验。
销售和成功需要深挖这两个角色的和吐槽,用于内部丰富用户画像。
2. 要把画像以更形象化的表达,浸入到公司里,让信息流动起来
白板公示:
做出来的几张图,我们打印出来,贴在公司的白板或者文化墙上。
可以让大家在环境的浸染中,时时刻刻知道我们正在服务于谁。
阿里有这么一个真实故事,说明了真实所见的力量。
一位技术员工为内部客服做系统,原本还不够重视这份工作,领导带他来到客服办公地。推开门,人声鼎沸蜂拥而来,坐席声,电话声此即彼伏,每个人都忙到喉咙沙哑。
领导说:你看他们很忙很辛苦吧?我们多检查下代码,少出一点问题,这些伙伴就能少接一点电话。
轻轻一句话却重重敲击了这位技术,自此以后,技术童鞋对自己的代码检查再三,生怕自己辜负了客服同事。
我们虽然没有办法让每位员工都身临其境,但可以通过信息公示,达到类似亲眼所见的效果。
故事化表达:
例如我们可以这么表达调度的一天。
“下午3点,闹钟响起,提醒我该上班了。打开微信,看了看微信,客户还没有把今天的出车任务发过来。在群里和司机唠唠嗑,出门吃饭。饭后开车到客户现场,这些仓储中心一个比一个远,油费都要花不少。在门口穿好调度角色的红色马甲,打开app,接受到客户的任务单,把排班表做好,发在司机群里。晚上8点,第一车司机已经到达位置等物资打包了。……”
在结构化的画像旁边,贴上这么一段小故事,能更生动地把大家引入各个角色的生活世界。
空椅子:
在亚马逊,CEO杰夫·贝索斯有个外号:“空椅子”。每一个他参加的会议,都会将这把空椅子留给用户,并且不厌其烦地提醒出席者,这把空椅子上坐的人,是会议室中最重要的人。而贝索斯只是“空椅子”意志的执行者,大家要随时想用户要的是什么,会议所有的讨论,都是要满足用户的需求。
我们也可以在每次基于客户,基于用户讨论需求时,放一把空椅子在办公室,提醒自己客户的存在。
同时,我们还要学会更新画像。
可以定下机制,保证每月能和核心用户去聊一聊。
创业圈有这么一句话:不知道做什么的时候,就去找用户聊一聊吧。
对于产品经理,对于老板,这话同样适用。
最后,别忘了要维持和客户以及用户的关系。
找到超级用户:
在项目前期,找到自己的超级用户非常重要。他们往往是行业里非常爱琢磨的那批人,有很强的倾诉欲和层出不穷的想法,也非常喜爱尝试新鲜事物,他们会热情的和你分享对于产品的一切想法。
不管是产品,还是团队,都需要从这类人身上汲取养分。
创造专属时刻,庆祝仪式:
要对每个客户都心怀感知,要知道,每个客户都是抛弃了其他的选项,来选择了我们。特别是对于B端客户,这样的选择沉没成本尤其高。
虽然我知道很多企业会在逢年过节为客户送上对应的,但我们可以在产品里设计一些惊喜,来创造和客户的专属回忆。
对于企业的管理员,能否在使用100天,200天,300天的时候送上弹窗温馨提示。
对于某个角色的员工,能否在处理完第1000条数据的时候,出现小小动画提示“你真棒”。
这样的方式成本不高,但却在机械的工作中,凸显服务的温度。
以上就是今天要聊的内容。
总的来说,提升TO B业务成功率,我们还是要从客户和用户身上下手。
从三张图开始理解他们。
以持续更新三张图为手段,不断的更新对他们的理解。
我们希望在每一刻,都能够与客户的思想同频相处。
专栏作家
假装是运营,微信公众号:SaaS学姐,人人都是产品经理专栏作家。10年产品,专注B端,负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。
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