翻译：缪诗雨 审校：柚子 | UXRen翻译组 #404 译文
原作者：George Zhang
原标题：《UX Research Excellence Framework》/ 用户研究的最佳框架
摘要：该框架基于Molly Stevens和我在2021年Advancing Research上的演讲。在这篇文章中，我们将例子和具体案例去除以期更好地聚焦于核心框架。
简介
自2016年中至今的四年时间里，Molly和我作为Uber用户体验研究小组的共同领导者，也是唯二的两名来自于“跨平台的研究领导力小组（extended research leadership team）”的成员，共同提出、实践并改进了这个研究框架，并使之在这些年中不断发展和演进。
这个框架主要围绕如下三个部分来展开：定义（我们用户研究）的影响力、提升和扩展用户研究的方法论并发展与业务合作方的合作关系、以及在决策和开发过程中尽早地卷入用户研究。
完美的研究 = 影响力 + 方法论 + 合作关系
RESEARCH EXCELLENCE = IMPACT + METHOD + PARTNERSHIP
这个框架对于那些初为用研经理，以及研究团队正逐步发展壮大的leader们十分有用。作为一名新手管理者，你需要关注的唯二重点是你的团队成员以及如何与他们一起共事。我们的框架将聚焦在如何给你的团队注入更多结构性增长的框架，所以当你扩展你的团队时，你也扩大了团队的边界和影响力。
当你开始探究如何使用以及适时地调整这个框架时，我们推荐你先选取其中一些元素进行尝试，然后让它不断成长和进化。没有框架可以适配所有团队，你要在你专属的商业及工作背景下做尝试，进而识别出那些好的部分和不好的地方。总的来说，这个框架和方法是思考如何寻求最佳平衡的良好基础，而你需要平衡的元素就是那些对你个人、你不断扩大的团队以及你所隶属的更大的组织利好的东西。
我们是如何总结出这个框架的？
Molly和我在Uber的一张合影（2017年）
我和Molly都是2016年中加入Uber的，当时正是Uber的高速发展期。作为Uber的管理层，我们看到这一行业的诸多变化，包括我们团队本身以及我们需要服务的用户的变化。比如，当我们刚刚加入的时候，我们有一个全球化程度非常高的市场，只有一个大洲我们的业务没有覆盖。但是很快uber就把自己在中国的业务卖给了滴滴。在那以后，UberEats发展迅猛，并扩张了诸如UberBike, UberFreight诸多新业务。
尽管这些年面对了诸多变化和挑战，我们的用户研究组在3年内从30多人发展到了100多人 。我们对Uber全球的分公司及各条业务线都有影响，十分感谢我们的跨平台的研究领导力小组及我们的每一位研究员。
作为业界的一名用户体验研究员，同时也作为一名管理者，我们常会经历高潮及低谷的极点时刻。这些时刻既有带领团队时经历，也有亲自进行研究时遭遇，以及介于二者之间的任何地方。我相信我们不是独行者。你需要处理的最大变化是什么样子的？比如，研究规划？输出物？组织架构调整？全球化的影响？
我们邀请了一些同道中人来分享需要他们做出调整的一些场景和典型案例。
- 我今年的首要任务是让我的研究团队向具有全球化视角的战略咨询领域去做一些有意义的探索。但我该如何着手呢？
- 自从新冠疫情爆发，用户研究员发现让业务同学认可他们的研究成果变的越来越困难了。为了帮助他们，我能做些什么呢？
- 我们终于有hc（名额）可以招定量研究员了。太好了！但我们如何帮助研究员迈向成功呢？
- 下周我就能和新上任的COO首次会面了。我该如何介绍用研团队，并展现我们的影响力？
这些观察与我们在Uber看到的情况非常吻合。我们的套路是挖掘我们如何能够提供更多的结构性输入，同时还允许每个人以他们选择的方式茁壮成长。
通过文化解码（cultural surveys）、倾听心声（listening sessions）、项目复盘（project postmortems）、离职面谈（exit interviews） 等方法，我们发现很多用研同学认为自己完成的项目并没有产生足够的影响力，他们觉得自己的职业发展受阻，向前和向上的职业发展路径也不明晰，整个团队的士气都会因为和业务同学的合作受阻而受到负面影响。简单来说，就像你常常会觉得自己突然被“卡（stuck）”住了。
为了解困，我们提出并亲自实践了一个包含4个迭代阶段的用户研究过程：1）理解问题；2）定义解决方案；3）坚持改变；4）实施并进行调整。然后清洗并重复该过程。我们在此也承认，现实中的过程并不像现在看起来那样简单或简单。例如，我们必须在执行之前放弃许多解决方案。
以上是该框架中4个主要的迭代阶段
在Uber四年，对这四个阶段身体力行，我们现在将它们总结为一个简单的用户研究框架与读者分享，也希望你可以在自己的工作中加以利用。
#1 影响力（在哪&在什么地方）
策略要求你必须知道：对你的团队而言当前重要的事项是什么。同时你需要知道如何对重要的事项排优先级。因此，我们首先来了解一下优先级标准（Prioritization Rubrics）。
在任一行业的早期阶段，用户研究员们（当然，未必是每一名用户研究员）会从业务方收到一些需求并尝试管理它们，但此时并不清楚总体来说最重要的工作是什么。而且说实话，我们都知道我们所接收的大部分主题和需求都是一堆复杂事项的集合，很难进行比较和对比。这些项目有的看起来很小，有的很大，相对重要性和相关性很难相互分类和组合。
我们决定通过一些自己做过的项目，提供一种针对自有项目可以身体力行的思考方式。在下面的这幅图里，你可以看到一些潜在的优先级排序的考虑因素。
一些你可以使用的优先级排序的考虑因素
我们可以利用这些考虑因素来评估一个项目的优先级，并与团队接手的其他项目做比较。
比如对用户的影响力（Customer Impact），我们可以用一个五分制的李克特量表，其中1分代表几乎没有影响，5分表示对用户的体验及心智模型（mental model）有根本性的改变。通过对比所有对团队有影响的量表，我们就有了“对不同需求进行排名和排序”的粗略想法。我们要特别感谢Michael Kronthal，他在Uber首创并推广了这个优先级标准，并被各个业务线的用户研究leader们采用。
关于优先级排序还有一个很重要的因素需要考虑，那就是这个项目会在哪里产生影响力。
我们创建了这个影响力矩阵来帮助用户研究团队在一整年里可以完成哪些类型的项目和方法。这里有一些用以阐述适合于不同模块的方法的例子，我们将这些放在框架中供你参考，你可以考虑如何将其适配在你的研究团队中。
影响力矩阵和项目/方法案例
#2 方法论（匹配严谨性）
在Uber，当我们给研究需求设定优先级时，我们也十分关注研究方法的严谨性。通过这些年在不同产品领域所接触到的研究项目累积，我们发现针对某一特定领域的研究问题可以通过两个维度来评估和选取适合的研究方法。一个是方法本身的信效度，另外一个则是实操中的简便性和扩展性。
在科学与艺术这条光谱上，我们相信用户体验研究更偏向科学而不是艺术，并努力寻求任何科学研究法方法的两个基本特质：信度及效度。下图可以轻松帮助您理解它们的含义。当同一个射手从相同距离向目标（靶心）使用四支不同的枪时，它描绘了四种完全不同的结果。显然，只有最后一把枪对射手来说既可靠又有效。
同样，作为用研从业者，我们既需要保证所选的研究方法可以在某一场景下解决关键问题，也需要确保准确地测量了正确的用户体验指标。如果我们选取的方法信度及效度都很高，其他的研究者可以很轻松地重复和复制我们的研究以获得类似的结果。
用户体验研究方法的信度与效度
方法的简单性（Simplicity）和可扩展性（scalability）在实际的工作实践中非常重要，因为我们的研究往往是在资源有限和时间紧迫的情况下展开的。而我们遇见的问题往往复杂而多变，而复杂的研究方法往往会使情况更加复杂，从而产生更多的噪音（比如假阳性和假阴性）
在很多我们这样的公司里，我们有很多方法的工具包来收集论据（evidence），如下图所示（图片来自于Norman Nielsen Group）。这些用户研究方法以定量和定性为横轴，以态度和行为纵轴，编排成图。每一种方法适配与获取提取特定类型的信息或洞察。
用户体验研究方法矩阵。来源：https://www.nngroup.com/articles/which-ux-research-methods/
我们很确定你在别的地方有看到类似的图表。但真正的问题是，图表里提供给我们的选择太多了。通过多次方法选择的实践摸爬，我们发现了一些有趣的现象。简单化是最复杂且困难的事情，而复杂化则是最简单和容易做的事。
我们总是鼓励团队遵循极简原理（也称为奥卡姆剃刀定律）。当你为了解某一款产品而选择相应的研究方法时，我们建议你先从核心问题开始，并选择某一个研究方法开始你的研究。只有当你觉得非常有必要，且有足够理由的时候，再考虑添加一个新的方法。我们认为一名用户研究员之所以能被称为“资深”，是因为ta可以用最简单的方法来解决最复杂的问题，而不是相反的情况。简单的方法也更容易跨终端及用户界面进行扩展（电脑端、移动端、客户端以及客户关系管理系统等），并且更容易被其他研究人员采用和适应。正如我们反复注意到的那样，简单性和可扩展性在UX研究项目中经常齐头并进。
在Uber，我们提倡对项目中涉及到的研究方法，整个研究过程及参与者的情况做精准和及时的记录总结，从而使其他的研究员可以复制研究方法和过程并验证研究结果。我们还鼓励用研人把他们的方法论心得分享给其他研究员员甚至公司的其他部门。比如，我们通过赞助每年举办的“Survey Summit峰会”，吸引了几十位问卷方面的专家交换心得并连接彼此。
在Uber，我们鼓励对每个项目的研究方法、过程和参试者进行准确和及时的记录，以便其他研究人员可以重复和复制。我们还鼓励用研人把他们的方法论心得分享给其他用研同学甚至公司的其他部门。比如，我们通过赞助每年举办的“比如，我们通过赞助每年举办的Survey Summit峰会，吸引了几十位调研领域的专家交流实践经验，并拓展了职业社交人脉。
#3 合作（一起工作）
和别的业务部门合作真是无比复杂。起初，合作起来就像上图左侧所示那样一团糟，充满曲折、困惑、冲突和挫折。我们需要做出努力而让整个合作的过程变得像上图右侧那样条理分明，我们要问的第一个重要的问题就是“如何合作共赢（Partnership Work for Excellence）？”
在寻求合作共赢的这条道路上，Uber一点也不例外。在2017年早些时候，Molly和我就花了几个月的时间，和Uber的司机团队leader们探寻合作模式。
我们复盘了以往的一些项目，有成功的也有失败的，有高光的也有低谷的，有因种种原因导致延期的，更有最终被取消的。我们用白板记录了完整的实践流程，反映了共同奔赴过程中的起起落落，并提出了“合作共赢旅程图（How-We-Work Partnership Journey）”。该旅程图整合了典型产品开发周期中的五个主要阶段，阐明了不同职能间如何协同工作，但在不同阶段，每个职能会扮演不同的角色。
合作共赢旅程图（functional partnership journey）
传统情况下，用研主要是在执行阶段（execution stage），开展大量的评估性可用性研究（evaluative usability studies）。我们发现可用性研究对于获得预期的成功率、速度和满意度非常重要。然而，我们也会发现一个接一个的案例表明，因为解决方案一开始并没有解决真正的用户问题，所以用研人员被卷入地太晚了。我们称之为“阴错阳差的解决方案”。
在细化过程中，用研被带到产品周期的最开始，甚至在解决方案被定义之前。我们将这一举措称为“研究上游化”，以便尽早在流程中做出贡献并有所作为。当最需要用户洞察力时，它可以更好地为所提议的解决方案奠定基础，并避免许多代价高昂的下游修复工作。
让这个框架为你所用吧
总的来说，我们的用研底层框架就是这个样子的。
为了鼓励研究员们更好地理解和学习使用这个框架，我们设立了一个月度最佳研究奖（RESEARCH EXCELLENCE AWARD）。这个奖项的设立可以帮助我们发现那些高质量完成并对业务有极大影响力的研究，并展现其在团队内部以及与业务团队合作的情况。因此，我们通过这个方式建立了一个氛围融洽、高效且优秀的全球化用研团队。
基于我和molly当前的角色，我俩都在寻找各种方法实践这个基础框架中的各个元素。例如，Molly在Booking的时候，我们推出了优先级框架（prioritization framework）的第一个版本。我当前所在的公司是Course Hero，这里的用研团队非常小，但我已利用该框架来确定研究需求的优先级，并促成我们与数据科学团队和市场研究团队的合作。两家公司都与uber截然不同，而且彼此之间也截然不同。但是，我们能够应用它，并针对我们自己的具体情况进行一些调整。
我们也很想知道你是如何在自己的公司里使用这个框架的。
谢谢大家，尤其是uber的用研同学和跨平台的研究领导力小组。如果没有他们框架基础、流程构建、反复实验研究框架中的所有组成部分，我们根本不会完成这个框架成果，也不会有信心更广泛地推广它。
原文来源：https://gqzhang.medium.com/ux-research-excellence-framework-a824928fd7e9（2021.4.2）
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